PLANO DE GESTÃO DE CRISE

Saiba o que fazer

PLANO DE GESTÃO DE CRISE

Saiba o que fazer

Prontos para qualquer emergência

AS QUATRO ETAPAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM PLANO DE GESTÃO DE CRISE

No imaginário da população, um hospital precisa estar pre- parado para tudo. Na prática, não é bem assim. Como em qualquer outro negócio, os prestadores de serviços de saúde estão sujeitos a fatores externos e situações não calculadas que, se concretizados, teriam potencial de causar grande dano à imagem da instituição. Para fazer frente a esse desafio, existe o Plano de Gestão de Crises. “Uma crise é qualquer situação negativa que prejudique seriamente a integridade financeira ou a reputação de uma empresa, afetando a confiança ou a lealdade de seus consumidores, podendo comprometer a sua fatia de mercado, e até mesmo significar o fim da companhia”, explica Tatiana Jordão, fundadora da Crisis Response e mestre em Comunicação em Crise. Segundo Tatiana, como não é possível enfrentar todos os riscos possíveis, o ideal é conhecê-los, priorizá-los e, então, de forma consciente e em consenso com os principais interessados, decidir para quais riscos o hospital estará preparado e para os quais não consegue, nesse momento, estar.

“Corporativamente, você tem que ser o mais forte possível sempre. Mas a propen- são ao risco varia de uma pessoa a outra, por isso, aceitar quais tipos de riscos correr é uma decisão colegiada. O que é arriscado para um pode não ser para outro; o que é arriscado hoje, pode não ser amanhã”, comenta.

Daí a importância de planejar o quê, quando e como fazer se algum fato ines- perado ocorrer, como um incêndio na uni- dade, uma quantidade de feridos chegando ao mesmo tempo ao pronto-atendimento, um evento adverso de repercussão pública, um assalto ou uma denúncia, só para citar algumas possibilidades.

De acordo com Tatiana, a metodologia usada na gestão de crises considera quatro etapas principais: prevenção, preparação, resposta e reconstrução, detalhadas a seguir.


SIMULADOS

Na fase de preparação, é provável que se identifique a necessidade de treinar, de forma prática, os colaboradores do hospital.

Quase toda ação prevista pode ser simulada. Treinar os brigadistas no reconhecimento e uso adequado de extintores, por exemplo, é fácil e barato. No outro extremo, verificar a adequação de um fluxo planejado para o atendimento simultâneo a múltiplas vítimas requer um considerável investimento de tempo e preparação.
No hospital Quinta D’Or, no Rio de Janeiro, são realizados simulados de atendimento a múltiplas vítimas desde 2013.

Desde então, quatro já foram feitos. “Fechamos a emergência entre 8 e 10h da manhã no dia do simulado, criamos uma ala para triagem, sem afetar a rotina dos que já estão instalados no hospital. Precisamos ser ágeis na identificação do grau de complexidade e urgência, prezando pela transcrição correta de informações no prontuário, que será a base para os próximos passos. Superando essa barreira, estaremos azeitando a prática. E é nessas simulações que percebemos, com clareza, o que está funcionando bem ou não”, destaca Arthur Martinez, coordenador médico da emergência.

Na opinião de Tatiana Jordão, da Crisis Response, é a natureza do negócio que vai definir quais ações precisam ser testadas na prática e quais não. “O importante é que a empresa garanta a capacidade de resposta”, afirma. Ainda assim, ela é contrária ao uso de atores e maquiadores que “teatrealizam” os simulados. “Já vi casos em que os voluntários hiperventilaram ao se fingirem de vítimas. Ninguém sabe como seria na vida real. No máximo, essas pessoas estão imitando o que já viram em filmes. Esse não é o objetivo de um treinamento prático, que deve ser focado em validar os processos. Se o plano diz para chamar um ramal específico, o teste deve confirmar se haveria alguém do outro lado da linha na madrugada de um feriado, por exemplo.”

ROTATIVIDADE

Um dos maiores desafios da educação continuada nos hospitais privados brasileiros é a alta rotatividade de funcionários, especialmente nos setores de enfermagem e hotelaria. Por isso, na opinião do coordenador médico da emergência do Hospital Copa D’Or, no Rio de Janeiro, Marcelo London, os treinamentos precisam ser regulares. “No Copa D’Or, são realiza- dos a cada seis meses. O diferencial é a participação de grupos de apoio formados por recepcionistas, equipes de laboratório, banco de sangue, psicólogos e assistentes sociais, engenharia clínica, almoxarifado, mensageiros, segurança e farmácia. Esses funcionários devem ficar a postos e pre- parados para atender qualquer demanda da equipe médica e de enfermagem”, observa London.

Mais uma vez, essa periodicidade irá variar conforme a instituição tenha definido em seu Plano de Gerenciamento de Crise. De qualquer forma, Tatiana Jordão recomenda que se dedique um tempo, ainda que curto, na integração de novos colaboradores para abordar o tema. “Cerca de 20 minutos já são suficientes para contar que existe um Plano e que a empresa se preocupa com isso. Não se pode esquecer que o funcionário é o porta-voz mais óbvio. Quando uma crise se instaura, ele tem que chegar à sala e dizer: ‘minha empresa está preparada para isso’”, recomenda.

COMUNICAÇÃO

De acordo com Tatiana, a empresa deve estar pronta para reforçar três mensagens em situações de crise: que está preparada para enfrentar a emergência, que está em absoluto controle da situação, e que está empenhada em fazer todo o necessário para um desfecho satisfatório para a comunidade envolvida.

Durante a crise, o importante é que a coordenação da comunicação esteja concentrada na sede da empresa, com a responsabilidade delegada aos funcionários de linha de frente, bem treinados.

Ainda segundo a especialista, em geral, o tom dos comunicados elaborados pela mídia passa por três momentos: primeiro, a imprensa faz um retrato imediato da situação (descrição do caso, relato de testemunhas e número de vítimas); em seguida, dá ênfase aos aspectos emocionais, com depoimentos de familiares e seu sofrimento; e, finalmente, começa a especulação e a procura por culpados.

“Em situações de crise, a comunicação é dificultada pelas circunstâncias e pelos ruídos internos e externos; além disso, construir a relação com a imprensa leva tempo. Por isso, recomendo que a aproximação com os públicos estratégicos (empregados, clientes, investidores, fornecedores, reguladores e principalmente a mídia) seja constante e planejada. A reputação que a empresa cultivou no mercado ao longo dos anos será um dos principais aliados na condução desse difícil momento”, finaliza.

Por Gilmara Espino | Colaborou Isabela Pimentel - Mar/2016

À vista, um furacão

NENHUM ACIDENTE OU IMPREVISTO AVISA QUANDO VAI ACONTECER. EM HOSPITAIS, A CHANCE DE ARRANHAR A CREDIBILIDADE E A REPUTAÇÃO DA INSTITUIÇÃO É GRANDE

A palavra crise provoca calafrio. Independentemente da área de atuação, se é privada ou pública, empresa alguma está imune a esse ataque. E, atualmente, com a velocidade da informação e a dinâmica das redes sociais, uma crise mal conduzida representa ameaça ao negócio, à imagem da marca e até mesmo ao futuro da instituição. “Os hospitais são lugares bastante vulneráveis a crises. Os pacientes entregam seu bem mais precioso, a saúde, a uma equipe especializada e esperam atendimento e acolhimento dentro de suas expectativas. Qualquer deslize pode ser divulgado no Twitter e no Facebook, em poucos segundos, e provocar uma repercussão bastante negativa”, comenta Maria Pia Banchieri, docente do curso de Publicidade do Senac, em São Paulo. Não faltam fatos que colocam o nome e a reputação de diversos hospitais na berlinda: problemas de comportamento por parte de funcionários e colaboradores, queixas de pacientes a respeito de negligência, negativas de atendimento por falta de cobertura dos planos de saúde e escassez de vagas.

Recentemente, um estudante de jornalismo foi impedido de doar sangue em um hospital da capital paulista porque é homossexual. Já em meados do ano passado, a mídia divulgou amplamente o caso do técnico de enfermagem acusado de moles- tar sexualmente uma paciente. E no fim de 2011, a imprensa chamou a atenção para o reaproveitamento de lençóis, fronhas e jalecos (considerados lixo hospitalar), com logomarcas de hospitais, pelas confecções do Nordeste. Parte dos tecidos eram transformados em bolsos de calças ou ainda comercializados por baixos preços – isso apenas para citar alguns casos.

Segundo dados do Institute for Crisis Management, órgão norte-americano que há 20 anos estuda crises corporativas e de governo, 80% das ocorrências críticas têm sua causa em erros de gestão ou envolvimento de empregados. Mais: 61% dessas situações acontecem porque riscos potenciais e pequenos avisos de alerta são ignorados. “As corporações desdenham os sinais. Não há um alarme que dispare ante a aproximação de uma crise. Quando os executivos se dão conta, a empresa trombou com um iceberg”, avalia João José Forni, jornalista e autor do livro Gestão de Crises e Comunicação – O que Gestores e Profissionais de Comunicação Precisam Saber para Enfrentar Crises Corporativas (Editora Atlas).

Algumas consequências imediatas das crises se manifestam em forma de prejuízos materiais e processos legais, sem falar em cenários mais críticos, como casos de morte. Os efeitos de médio a longo prazo, então, podem provocar impacto direto e profundo na credibilidade do hospital. “Muitos gestores da saúde ainda acreditam que os pacientes esquecem as falhas facilmente. Estão enganados: a cada dia, o consumidor está mais informado e torna-se mais rígido e exigente”, atesta a professora Maria Pia. O fato é que situações que colocam em xeque a reputação da empresa e causam qualquer tipo de prejuízo, na maioria das vezes, podem ser prevenidas. Para Jonathan Bernstein, presidente do Bernstein Crisis Management, isso ocorre em 95% dos casos. Existe uma clara diferença entre uma organização que erra menos e mitiga os efeitos de uma crise e outra que sucumbe a ela: uma política de gestão de qualidade e prevenção rigorosa de não conformidades, a estruturação de uma política de gestão de crises e a integração da mesma à cultura organizacional da instituição.

PREVENÇÃO QUE FAZ A DIFERENÇA

No mundo, o campo de estudos relacionados ao gerenciamento de crises tem pouco mais de 30 anos. Em 1982, o envenenamento com cianeto de cápsulas do medicamento Tylenol, fabricado pela Johnson & Johnson, tomou amplas proporções no mercado norte-americano: do subúrbio de Chicago, o caso ganhou repercussão nacional – sete pessoas morreram no país por ingerirem o remédio contaminado. O que tinha tudo para ser uma ameaça concreta à credibilidade e aos negócios da fabricante, porém, tornou-se referência de modelo de gestão efetivo de crises. A J&J, em resposta ao imprevisto, rapidamente retirou todos os frascos das prateleiras, pediu para os consumidores não comprarem o produto e lhes ofereceu opção de troca. Logo repôs os comprimidos à prova de fraude, deu descontos a quem voltasse a consumi-los e investiu em amplas campanhas de esclarecimento e publicitárias. Desde então, muito se tem sido aprendido sobre as crises. Aliás, o Ensinamento Número 1 é a prevenção. “Planejar para administrar crises e riscos é a chave da sobrevivência corporativa”, afirma Forni. Conhecer cada processo operacional para fazer um levantamento minucioso de riscos é essencial. (veja Box)

“Levantar todas as questões e respostas é o que chamamos de investigação de risco”, comenta Alberto Wunderler Ramos, professor e diretor da área de Lean Seis Sigma da Fundação Vanzolini (Poli/USP), com foco na melhoria de gestão de processos na área da saúde. “É bastante comum os administradores da saúde se preocuparem em obter certificações de qualidade e deixarem o gerenciamento de crise para segundo plano. É preciso lembrar que, mesmo que a probabilidade de um imprevisto acontecer seja mínima, ela existe. As melhorias não terminam nunca.”

“Há alguns elementos-chave que consideramos básicos para uma gestão de crise eficiente: um plano simples e flexível; a necessidade de liderança; um porta-voz preparado; a identificação e a necessidade de estabelecer relação com os envolvidos, funcionários, colaboradores e fornecedores; o timing da resposta, que não comporta alternativa a não ser a rapidez; e o planejamento de como será feita a comunicação interna e com a mídia”, ressalta Forni.

RAPIDEZ E TRANSPARÊNCIA

Gerenciar uma crise demanda cuidados específicos, a começar por identificar o problema, sua causa e os públicos impactados. Depois, é necessário comprovar que os líderes e responsáveis dentro da organização estão trabalhando para saná-lo. Segundo os especialistas, a comunicação nesse momento jamais pode falhar. “As organizações nem sempre sabem o quanto é importante contar com um departamento de comunicação afinado. Muitas delas se preocupam apenas com a comunicação externa e deixam de lado a interna e a institucional. Essas áreas precisam ser bem desenvolvidas para enfrentar momentos delicados sem danos à imagem do hospital. Vale lembrar que uma marca referência e bem trabalhada não é questionada”, comenta a professora de Publicidade do Senac.

Quando a crise estoura, a regra de ouro é transparência e agilidade na conduta. Para o professor da Fundação Vanzolini, quanto mais tempo demorar a resposta para os envolvidos e a imprensa, maior será o prejuízo: “O primeiro posicionamento da empresa é a mais importante. O porta-voz, treinado para falar com os jornalistas e o público, escolhido antes mesmo de qualquer problema acontecer, deve passar segurança, calma e confiança, além de representar a filosofia do hospital. Ele nunca pode emitir opinião pessoal. Deve demonstrar honestidade e transparência, sem respostas evasivas que dão margem a dúvidas. A instituição deve mostrar que está ciente do ocorrido e que as atitudes adequadas estão sendo tomadas para resolver a questão de forma correta e eficiente”.

George Schahin, presidente do Hospital Santa Paula, em São Paulo, concorda com o estudioso: “Se acontecer, o certo é não esconder, pois, ao fazer isso, a situação pode ficar muito pior”. Na visão do médico, uma empresa de prestação de serviços que emprega milhares de pessoas, como um hospital, nem sempre pode evitar as crises. Ele diz que o Santa Paula não conta com uma área formal dedicada a gestão de riscos ou crises e que todas as queixas são encaminhadas, com cópia para o executivo, para um escritório de qualidade. Este, por sua vez, aciona as partes necessárias e adota os procedimentos adequados, buscando resposta imediata, geralmente, em até um dia.

Dependendo do acontecido, a imprensa deve ser logo comunicada e atendida. “A crise atrai os jornalistas porque decorre de fatos que fogem da normalidade, envolvem a imagem das organizações e despertam o interesse da audiência”, alerta o professor João José Forni.

Plano simples e flexível, liderança, porta-voz preparado e rapidez na resposta são alguns pontos-chave para uma gestão de crise eficiente

Não há dúvida de que um bom relacionamento com os veículos de comunicação, estabelecido desde sempre – e não apenas quando um fato negativo acontece – ajuda a apaziguar a divulgação dos acontecimentos. “Se uma crise ocorrer em uma instituição hospitalar com a qual a imprensa tem boas relações, provavelmente o impacto da notícia e o sensacionalismo serão diminuídos”, atesta Alberto Wunderler Ramos.

Outro cuidado importante é o monitoramento das redes sociais. Hoje, é impossível negar a importância do Twitter, do Facebook e do Youtube na relação empresa-cliente. Os hospitais, assim como qualquer outra corporação, devem ter equipes dedicadas ao monitoramento desses espaços virtuais. Atualmente, as pesquisas mostram que uma pessoa descontente fala sobre o que lhe aconteceu para outras oito pessoas. Na internet, essa conta toma proporções inimagináveis. Se um fato inesperado cai na rede, o tempo de resposta da instituição não pode ultrapassar seis horas. Depois desse período, não há mais como conter a divulgação das informações negativas”, esclarece a docente do Senac. Enfim, quando se fala em administração da saúde, a máxima “prevenir é melhor do que remediar” pode virar um mantra poderoso dos bons gestores.

Por Ana Carolina Carvalho| Colaborou Silvia Noara Paladino - Jul/2014

Gestão de Crise

HOSPITAIS DE ALTA COMPLEXIDADE INVESTEM EM TREINAMENTOS PERIÓDICOS DE SUAS EQUIPES E SISTEMATIZAÇÃO DE ROTINAS COM O OBJETIVO DE SE ANTECIPAREM A CATÁSTROFES E ESTAREM PREPARADOS A SALVAR O MAIOR NÚMERO DE VÍTIMAS GRAVES

O preparo para atendimento de urgências e emergências em instituições hospitalares de alta complexidade é natural. Contam com um corpo funcional altamente especializado, estrutura física adequada e alta tecnologia a serviço dessas situações. No entanto, incidentes de grandes proporções, que avassalam e colocam a saúde da população em xeque, como epidemias, desastres naturais ou envolvendo transportes coletivos, confrontos civis e explosões, demandam pronto atendimento médico improvisado e, geralmente, com número insuficiente de profissionais, pondo à prova toda a logística e infraestrutura de excelência constituída.

Não sendo possível adivinhar quando e como uma catástrofe irá ocorrer,
estar preparado a ela, antecipando estratégias – com treinamentos, etapas pré-definidas de ação e melhores práticas, cuidados e soluções –, é a alternativa que vem sendo encontrada por importantes hospitais a fim de serem capazes de agir de forma objetiva e adequada, seja qual for a adversidade, com o intuito de salvar o maior número de vítimas graves envolvidas.

Há três anos, o Hospital Alemão Oswaldo Cruz, em São Paulo, estabeleceu seu Comitê de Crise, adequando-se aos Padrões Internacionais de Qualidade e Segurança, que fazem referências claras sobre o preparo de uma instituição em relação ao desenvolvimento e à manutenção de um plano ou programa para atendimento da comunidade, bem como para gerenciamento de emergências.

Uma simulação de atendimento a múltiplas vítimas foi o primeiro treinamento promovido pelo departamento, em uma iniciativa capaz de simular uma situação de emergência atípica para envolvimento treinamento de todos os colaboradores do hospital e testar o processo estabelecido no atendimento de pacientes com gravidades variadas.

ROTINA SISTEMATIZADA

De acordo com Paulo Vasconcellos Bastian, superintendente operacional
e coordenador do Comitê de Crise do HAOC, a importância deste plano de gestão foi verificada logo depois, quando a equipe do hospital foi envolvida no atendimento às vítimas da epidemia do vírus H1N1, em meados de 2009. Na época, a estratégia de emergência traçada pelas autoridades da cidade paulista previa o atendimento das vítimas na rede pública de saúde,
mas, como a demanda foi maior do que a esperada, o Governo acionou hospitais particulares. “Contar com uma equipe já treinada e preparada para lidar com emergências fora do dia a dia da instituição foi fundamental para organizar a estrutura necessária e garantir a qualidade do atendimento”.

Outra simulação feita pelo Comitê, esta específica a vítimas decorrentes de acidentes aéreos, preparou e capacitou a equipe do Oswaldo Cruz para as habilidades de pronto atendimento e salvamento de pessoas com gravidades variadas. Dez colaboradores foram maquiados e caracterizados, em vista de tornar o treinamento o mais real possível.

Segundo Bastian, um plano completo de gestão de crise deve abranger desde o processo inicial do atendimento, quando há a notificação da crise, o envio da informação a todos os envolvidos, acionando o plano, até a definição dos locais do hospital onde as vítimas serão recebidas. Nesse sentido, a gestão de crise do HAOC está estruturada a partir da definição de uma rotina sistematizada, de modo a legitimar a atuação de cada funcionário conforme sua capacitação.

Os profissionais envolvidos, sejam eles da área assistencial, segurança, assessoria de imprensa e telefonia, passam por uma série de encontros
de preparação. Todo o processo de simulação de atendimento é filmado
e, após a simulação, é ministrado um treinamento para todo o hospital com o objetivo de avaliar os pontos positivos e as falhas que devem ser trabalhadas nas próximas simulações.

TODOS EM ALERTA

No Hospital Israelita Albert Einstein, também em São Paulo, a ideia de se antecipar a uma crise começou a ser discutida em 1997, por ocasião do início do processo de Acreditação a que foi submetido, com a finalidade de criar uma cultura de segurança e qualidade dentro da organização. Seus critérios cobrem uma gama de itens, dentre eles, o gerenciamento de catástrofes.

Como explica Milton Steinman, cirurgião da Unidade de Pronto Atendimento e Corpo Clínico do HIAE, a necessidade de se antecipar a um problema é conhecida há tempos, porém, preparar uma estrutura estrategicamente organizada para agir ao primeiro sinal de uma crise
é mais recente. “Hoje em dia, todos os funcionários do hospital têm um conhecimento básico do plano de gestão diante de situações de improviso. É o ideal. Na explosão do avião da TAM, ao lado do aeroporto paulista de Congonhas, em 2007, toda a equipe do hospital ficou em estado de atenção. Estavam preparados e a postos a equipe de primeiros socorros, a Unidade de Terapia Intensiva e o banco de sangue.

Infelizmente, em vista da fatalidade do acidente, nada pôde ser feito”.

CENTROS DE TREINAMENTOS

Problemas de grandes proporções necessitam do preparo, know-how e habilidades de médicos capacitados que surgem de tempos em tempos. Seja no entorno do hospital – em que, por questão de logística, a estrutura é destacada para dar o suporte devido às vítimas – ou mesmo no envio de auxílio para outros estados e países, quando é preciso saber, inclusive, o tipo de aparelhagem a ser levada. No Albert Einstein, uma pessoa de cada departamento torna-se responsável por seu setor no plano de gestão.

Ela é destacada para participar de treinamentos práticos e intensivos, com durações que variam de acordo com
o conhecimento prévio que se tenha. Normalmente, estes ocorrem em dois dias, feitos em finais de semana e tendo de ser renováveis a cada dois anos.

Um curso preparatório dado recentemente foi sobre procedimentos para descontaminação de pacientes por produtos químicos. Os participantes conheceram os equipamentos necessários e aprenderam todos os cuidados que se deve ter com esses indivíduos, desde antes de sua entrada no ambulatório até a limpeza do organismo.

São dois os ambientes de treinamentos para a capacitação dos profissionais de saúde do HIAE: o Centro de Simulação Realística (CSR) e o Centro de Experimentação e Treinamento em Cirurgia (CETEC), além dos e-learnings, cursos e palestras. Com recursos de alta tecnologia, capazes de reproduzir cenários que condizem com as experiências enfrentadas na vida real em instalações que criam um hospital virtual, as simulações têm como objetivo garantir a segurança no processo de assistência ao paciente.

Os profissionais e as equipes são capacitados em diferentes cenários, inclusive os mais raros e os de maior risco, como terremotos e desmoronamentos, e aprendem habilidades específicas de cada passo do ciclo de atendimento ao paciente: a chegada, procedimentos, resultados, relação com familiares e equipe médica. “No treinamento de procedimentos cirúrgicos, todos os participantes aprendem habilidades específicas para lidar com pacientes em estado grave, vítimas de situações extremas: intubação orotraqueal, cricotireoidostomia, drenagem do tórax, reanimação cardiopulmonar, dentre outros”, diz Steinman.

CÓDIGOS E PROCEDIMENTOS

Através da intranet, os funcionários do HIAE têm acesso ao manual de gestão de crise com todas as etapas, procedimentos e números de telefones para acionar a central de segurança, diretoria e a supervisão geral diante de uma situação extraordinária. “Materiais impressos e protocolos com fluxogramas que detalham locais e condutas a serem adotadas também estão disponíveis em todos os andares dos prédios da instituição, inclusive nos cafés, e há rotas de emergência bem-sinalizadas e previamente conhecidas pelos funcionários”, comenta Steinman.

O hospital conta com a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
de Trabalho (CIPA). A formação de membros para a brigada de incêndio é feita periodicamente, com treinamentos anuais envolvendo toda a estrutura. A equipe é apta a prestar atendimento a pacientes externos e também internos, em tempo adequado e com segurança, e, além da coordenação de logística, os médicos são capacitados para lidar com as situações de atendimento e salvamento de vítimas específicas de ocorrências desse porte.

Por Roberta Viganó - Abr/2011
Hospital Vila Alpina
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