Interlocução facilitada

Trabalho de hospitalistas já é prática fora do Brasil. Internamente, os desafios são a capacitação profissional, remuneração e resistência de outros profissionais

Interlocução facilitada

Trabalho de hospitalistas já é prática fora do Brasil. Internamente, os desafios são a capacitação profissional, remuneração e resistência de outros profissionais

Medicina Hospitalar ainda não se firmou como especialidade em todo o Brasil, ainda que seja praticamente consenso atribuir ao médico hospitalista a melhoria substancial na gestão do cuidado e na redução do tempo de permanência e reinternação hospitalares.

Nos EUA, esse movimento começou na década de 1980, a partir da busca por novos modelos de pagamento aos médicos que aliassem um melhor cuidado com o menor custo.

“As seguradoras norte-americanas foram mudando a forma de remuneração e, ao invés de pagar por uma cirurgia, por exemplo, passou-se a pagar por paciente atendido. Pelo novo método, os serviços seriam pagos pela assistência a uma determinada população. Se a instituição conseguisse atender sem gastar toda a verba destinada para esse fim, ficaria com o restante, caso contrário, arcaria com o prejuízo. Era um risco”, explicou Ron Greeno durante palestra promovida no Simpósio Internacional de Qualidade e Segurança do Paciente em abril deste ano em São Paulo.

Greeno é membro fundador da Society of Hospital Medicine (SHM) e um dos 18 médicos no mundo a ter o título de Master in Hospital Medicine. Segundo conta, foi graças a essa pressão por mais eficiência que surgiu a necessidade de ter um médico ou um grupo de médicos com permanência fixa no hospital para apoio clínico e administrativo.

A partir daí, surgiu a Medicina Hospitalar nos EUA. Em 1993 (o termo hospitalista só passou a ser usado três anos depois), havia cerca de 300 a 400 profissionais trabalhando nessa área. Atualmente, são 52 mil médicos hospitalistas só no setor de saúde norte-americano, segundo informações da SHM. “Esse modelo foi crescendo e deu certo porque a especialidade consegue dar um padrão de atendimento com resultados e desfechos melhores com menor custo quando comparado ao modelo tradicional”, afirma Greeno.

Para ele, diferentemente de outros projetos em que profissionais se juntam para criar uma especialidade médica, a medicina hospitalar surge geralmente por motivo econômico, para dar mais qualidade e efetividade aos processos.

Prática no Brasil

A Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo implantou o modelo de hospitalista há 10 anos. “Nós tínhamos uma variabilidade muito grande de conduta. Queríamos padronizar as linhas de cuidado para as principais patologias do hospital, conforme protocolos e as melhores evidências e estar mais próximos da equipe médica”, explica Marcelo Sartori, diretor de Práticas Assistenciais.

Já no Hospital Divina Providência, em Porto Alegre, o programa funciona há dois anos e surgiu da necessidade de reduzir custos com a hospitalização. “No final de 2013, o desafio era sermos mais eficientes nas internações, melhorando o giro de leitos. Com dois anos consolidados de trabalho (2014 e 2015), reduzimos em 50% o tempo de permanência”, conta Guilherme Barcellos, Senior Fellow da SHM e coordenador do programa de hospitalistas do Divina Providência.

No hospital, além das atividades já mencionadas, o hospitalista exerce o cargo de coordenador médico da equipe da Comissão de Óbitos, do Controle de Infecção Hospitalar e da equipe multidisciplinar de Terapia Nutricional – EMTN.

Desafios de implementação

Há duas questões iniciais a serem discutidas em instituições que desejam adotar o modelo. A primeira é definir a forma de remuneração do hospitalista, uma vez que a maioria dos médicos costuma se dedicar a mais de um local de trabalho e, pelo modelo, passaria a ficar um turno no hospital pelo menos. A segunda diz respeito à eventual resistência de outros pro- fissionais da assistência, não acostumados com as contribuições e suporte que passariam a ter de um terceiro.

Sobre remunerar adequadamente, Ron Greeno, da SHM, insiste que, antes de tudo, é importante que a alta liderança já tenha avaliado quais os resultados financeiros que o trabalho com hospitalistas poderia representar.

Já para enfrentar a resistência de colegas, é preciso persistência, paciência e comunicação institucional planejada, deixando claro que o objetivo não é o de competir com os médicos especialistas, mas sim apoiá-los.

“Nos EUA, os médicos de atenção primária se sentiram ameaçados pelo modelo e hoje são os nossos maiores fãs, porque eles podem trabalhar melhor em seus consultórios”, conta Greeno.

Foi justamente nessa direção que Barcellos caminhou para conquistar o corpo clínico do hospital. “Os especialistas do Divina Providência não precisam mais “passar visita” todos os dias na unidade. Eles permitem que o hospitalista faça essa função e atuam como consultores caso haja alguma necessidade. Dessa forma, eles ganha- ram tempo para atuar em seus ambulatórios. Para minimizar essa resistên- cia e ter uma relação de confiança com o corpo clínico, o médico precisa ter a certeza de que seu paciente será “devolvi- do” aos seus cuidados”, comenta o coordenador.

Finalmente, os hospitais têm dificuldade de encontrar um médico com o perfil desejado para o cargo, já que esse profissional tem que saber liderar e elaborar um plano de gestão que envolve a assistência médica, o impacto financeiro do serviço prestado e o cumprimento de metas.

Por ter essa especialização, Guilherme Barcellos contratou quatro jovens médicos para compor a sua equipe de hospitalistas e os treinou para desempenhar a função no hospital. Atualmente, dois membros da equipe atuam em período integral, e três, em meio período.

No Hospital São Camilo – Unidade Pompeia, há três profissionais com cobertura 24h. A direção procurou profissionais que pudessem atender às especificações da função desejada pelo hospital, mas não considerou necessário treinamento específico.

Por Felipe César - Nov/2016
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